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一起學(xué)習(xí)IBM總經(jīng)理信奉的“野鴨精神”更新時(shí)間: 2009-12-03
IBM總經(jīng)理沃森信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地去自由飛翔了。他說：“對(duì)于重用那些我并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人，我從不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯(cuò)誤。與此相比，我尋找的卻是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)、以及直言不諱似乎令人不快的人。如果你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會(huì)處處順利。”前新浪網(wǎng)總裁王志東曾對(duì)他的外籍財(cái)務(wù)總監(jiān)道：“吵架是你的價(jià)值，如果你不跟我吵架，就證明你已經(jīng)沒有用了。”真可謂異曲同工。
業(yè)績(jī)最佳時(shí)立即調(diào)整
這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)是有周期的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以三年至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加，后三年是缺點(diǎn)相加。因此，在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間不宜過長(zhǎng)。另外，經(jīng)歷也是一種財(cái)富，與其給庸才不如給人才。適時(shí)調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于人才不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。
讓B級(jí)人做A級(jí)事
這是開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長(zhǎng)。我們的傳統(tǒng)做法是量才使用、人事相宜，什么等級(jí)的人就安排做什么等級(jí)的事。讓B級(jí)人做A級(jí)事這種做法既不同于人才高消費(fèi)，又有別于人才超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處，即使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。
評(píng)選優(yōu)秀的比例必須達(dá)到70%以上
長(zhǎng)期以來，無論是機(jī)關(guān)、事業(yè)還是企業(yè)單位，每逢總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候，優(yōu)秀的比例一般都在30%以內(nèi)。這種做法似乎成了社會(huì)的慣例，得到了廣泛的認(rèn)同。就在這樣一種社會(huì)背景之下，聰明的白領(lǐng)則建議上司每年年終評(píng)為優(yōu)秀的人數(shù)保持在70%以上。他們的立論依據(jù)是：應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評(píng)為優(yōu)秀，有利激勵(lì)多數(shù)鞭撻少數(shù)。
走動(dòng)管理
這是西方當(dāng)時(shí)比較流行的一種管理新方法。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓較為擅長(zhǎng)此法。他經(jīng)常采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各個(gè)辦公室，有時(shí)別人在開會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽。走動(dòng)管理有兩大好處：第一、可以掌握幕僚們的第一手材料；第二、可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和自豪感。 |
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